LA RÉALITÉ DE LA RÉSIDENCE SAINT-JOURS (3)

ÉPISODE 3 : VENTE BRUTALE ET BAIL DÉSÉQUILIBRÉ — LES ALTERNATIVES OUBLIÉES

Pour justifier la cession de la villa Saint-Jours et de son parc d'exception pour 115.000 €, puis la signature d'un bail entraînant 158.000 € de redevance annuelle et 60.000 € de subvention d'équilibre, les élus évoquent souvent l'absence d'alternative face au défi du vieillissement. Pourtant, la comparaison avec d'autres territoires montre qu'il existait des outils juridiques, financiers et opérationnels bien plus avantageux pour préserver le patrimoine public, les finances locales et le bien-être des résidents.

La commune avait-elle intérêt à vendre le foncier et le bâti ?

Ce qui a été fait : Une cession en pleine propriété du foncier et du patrimoine bâti local à ENEAL pour une somme modique (115.000 €). La collectivité s'est définitivement dépossédée d'un joyau architectural du centre-ville.

Ce qu'il aurait fallu faire : Le Bail Emphythéotique Administratif (BEA) ou le Bail à Construction Dans la majorité des projets d'habitat social senior en France, les collectivités publiques conservent la propriété de leur terrain et de leur bâti. Elles concluent un Bail Emphythéotique (BEA) ou un Bail à Construction (BAC) d'une durée de 55 à 99 ans avec le bailleur social. Avantage : Le bailleur social construit ou réhabilite l'immeuble, le finance et l'amortit sur la durée du bail. À l'échéance du bail, l'ensemble immobilier revient gratuitement dans le patrimoine de la commune. Bilan : En vendant la propriété, la commune a sacrifié un actif précieux pour encaisser une recette marginale, tout en s'engageant à payer via son CIAS des loyers à perpétuité.

Pourquoi choisir ENEAL plutôt qu'un autre opérateur ?

Ce qui a été fait : Un choix de gré à gré ou direct en faveur d'ENEAL (foncière du groupe Action Logement dédiée au secteur médico-social).

Ce qu'il aurait fallu faire : Une mise en concurrence via un Appel à Manifestation d'Intérêt (AMI) ENEAL est un acteur majeur du secteur médico-social, mais d'autres bailleurs sociaux publics ou semi-publics (HLM régionaux, Pôle Habitat, SA HLM locales) auraient pu être mis en compétition via un AMI sur la base d'un cahier des charges strict.

Ce qu'un appel d'offres compétitif aurait exigé : Des prestations intérieures supérieures aux normes minimales (exiger de vraies cuisines équipées, un système de rafraîchissement/climatisation dans chaque logement ou espace commun face au réchauffement climatique).Un niveau de redevance maîtrisé et plafonné, garantissant l'absence de surcoût répercuté sur le contribuable ou le résident. La prise en charge intégrale par le bailleur du gros entretien et du renouvellement des équipements vétustes.

Était-il nécessaire que le CIAS intervienne en tant que gestionnaire direct ?

Ce qui a été fait : Le CIAS assume la « gestion intégrale » de la résidence autonomie (gestion locative, animation, risques, relations avec les fournisseurs et résidents), ce qui l'expose à un déficit structurel compensé par 60.000 €/an de deniers publics.

Ce qu’il aurait fallu faire : Une gestion mixte ou déléguée à un spécialiste du médico-social. L'exploitation d'un établissement médico-social de 20 logements est difficilement équilibrable par une petite structure publique si elle doit assumer seule des coûts fixes d’administration.

Option A (Gestion déléguée) : Confier la gestion d'exploitation à une association à but non lucratif spécialisée dans le grand âge (type MARPA, Groupe SOS, Logéa...). Le CIAS conserve un rôle de réservation sociale des logements et de pilotage politique, mais se décharge des risques financiers d'exploitation et des contraintes d'intervenant direct.

Option B (Rapprochement avec un service d'aide à domicile existant) : Intégrer la résidence dans une offre globale de Maintien à Domicile déjà existante à l'échelle intercommunale pour mutualiser le personnel sans alourdir la masse salariale.

Un autre modèle contractuel était-il plus avantageux ?

Ce qui a été fait : Un bail commercial de 12 ans à redevance sèche, transposant la quasi-totalité des charges, taxes foncières, d'ordures ménagères et d'entretien courant sur le CIAS, sans garantir de contreparties suffisantes sur le niveau de finition du bâtiment.

Ce qu'il aurait fallu faire : Un Mandat de Gestion Séparé ou un Bail avec grille stricte de maintenance globale. Dans de nombreuses résidences autonomies modernes, le bailleur social conclut une convention de location ajustée où : la redevance immobilière est directement calculée en fonction du plafond APL des résidents pour éviter tout reste à charge excessif, le bailleur prend à sa charge l'ensemble du gros entretien ET du renouvellement des équipements de second œuvre (cuisine, VMC, équipements de chauffage/climatisation), évitant au gestionnaire de payer pour du bricolage au fil de l'eau.

Comment cela se passe-t-il ailleurs ?

Partout en France, pour faire face au vieillissement de la population, des communes de taille similaire expérimentent des modèles beaucoup plus équilibrés :

Le modèle MARPA (Maison d'Accueil et de Résidence Pour l'Autonomie) : Porté historiquement par la MSA, ce modèle repose sur des logements de plain-pied intégrés à la vie de quartier, avec une gouvernance associative locale. La commune reste propriétaire des murs via un bail à construction, et les coûts de fonctionnement sont maîtrisés par une mutualisation stricte des services.

L’Habitat Inclusif ou la Résidence Intergénérationnelle : Plutôt qu'une petite structure isolée de 20 logements nécessitant ses propres bureaux administratifs, les collectivités intègrent souvent les logements seniors au sein d'un ensemble plus vaste (comprenant des logements pour jeunes actifs ou familles). La mixité permet d'étaler les charges fixes de structure sur un plus grand nombre de lots.Le maintien du statut de véritable chez-soi : Dans les résidences autonomies gérées de manière moderne, les règlements intérieurs respectent strictement le statut de domicile privé (art. 9 du Code civil, art. L. 311-3 du CASF). Les résidents y disposent des mêmes libertés que tout locataire du parc social (liberté totale de recevoir des proches à nuitée, animaux autorisés, aménagements libres du logement).

L'opération « Saint-Jours » souffre d'un vice de construction stratégique : la collectivité a agi en tant que vendeur d'un patrimoine foncier et locataire à bail long terme, accumulant les désavantages des deux positions.

En acceptant un contrat qui pèse lourdement sur les finances de la communauté de communes tout en déléguant à la puissance privée un bien central, la municipalité s'est privée des leviers nécessaires pour exiger des prestations de qualité. Il en résulte une équation intenable : des résidents qui paient ou subissent un confort dégradé, un CIAS obligé de jouer les garde-chiourmes sécuritaires pour limiter sa responsabilité, et un contribuable local sollicité année après année pour combler le déficit d’exploitation.

Le plus dommageable reste que cette position de faiblesse était évitable. Par l'arrêté n° DSD-PHA-2021-002 du 27 juillet 2021, le Conseil Départemental des Landes avait accordé l'autorisation exclusive d'exploiter la résidence (20 places) au CIAS du Pays Morcenais. ENEAL ne pouvait en aucun cas exploiter ce site ou le confier à un tiers sans cette autorisation. Détenteur du monopole d'exploitation dès 2021, le CIAS disposait donc d'un levier de négociation majeur qu'il n'a pas utilisé : au lieu d’imposer des conditions strictes (loyer modéré, garanties d'équipements), il s'est soumis en 2024 aux exigences d'ENEAL, bradant l'intérêt de la collectivité.